公司薪酬管理调研报告怎么写：附调查分析报告模板范文

XX公司薪酬与管理制度调研

一．调研背景

我集团目前主要承担XX范围内已建成移交的主次干道市政交通设施维护、园林绿化养护，以及环境卫生保洁工作。集团下设全资劳务子公司，目前包括市政、园林、环卫一线作业人员700余位。工作开展形式为班组作业，每个班组有一名班组长，下设8至10名员工。

现在员工的收入包括基本工资、岗位工资、伙食补贴、绩效工资、加班工资和技能工资。除此之外，公司还设立安全奖和管理奖等特殊奖励和特殊职位的补贴。

本调研主要针对现有薪酬模式存在的问题，结合多重管理模式理论，提出多种改善方法，通过调研和对比提出可行性高的解决意见。

二．调研目的和意义

就目前的薪酬模式来看，我司还有x多潜在问题与风险。x先，我司主要薪酬模式为定岗定薪，这种薪酬模式固然容易结算，但同岗的员工拥有固定的收入，因此对员工没有起到激励作用，经常出现“磨洋工”的现象，且管理者x难调动员工的积性。除此之外，在我司的劳务人员中，中老年人占据大比例，他们的工作态度比较被动，而我司的薪酬水平x难吸引到年轻人。根据劣币效应，若这种消怠工的行为继续在整个群体中蔓延下去，我司劳务人员队伍中的工作氛围将会越来越消。

薪酬调研是实现企业薪酬水平外部公平的重要途径之一。我司可通过本调研并重新调整劳动结果分配方式，调动员工的工作积性，在内部形成良性循环，同时也是为今后的发展与人员队伍扩充和招纳新鲜血液奠定基础。

三．调查结果

1.合弄制

在合弄制的工作组织形式中，工作被作为核心，每项工作被看做一个“项目”，可由多人参与完成。而同一个人可以选择在不同“项目”中承担不同角色，和其他人配合完成工作，按照角色分配权力。合弄制将公司组织架构去中心化，将由人定义工作角色转变为围绕工作来定义，并且根据工作内容经常更新。

在传统的等架构中，x导层依然起到主导作用，这种主导作用不止体现在管理权利上，还体现在成果——x导决定小组员工的工作内容和工作的开展方式，并x终负责工作的成果和完成水平。这种金字塔式的集权结构，上决策，中层传达，下执行。公司越大，层越多，结构则越臃肿僵化，越容易出现所谓的“大企业病”，主要体现为：工作都由班组长负责，工作分配由班组长决定，员工只会被动地执行，长此以往，员工的工作积性会越来越低。合弄制的组织结构完全不同，它取消了传统意义上的“x导”，管理的职能是根据不同项目而定的，也就是说每个人都可能是自己所x导的项目的管理者，这样能让员工更多的参与管理组决策，从而赋予员工“主人翁”意识，调动他们并让他们为自己的工作负责，提高工作积性。而且“项目”内部的员工角色非常灵活，可以根据项目情况进行调整，在特定情况下员工还能对自己的上进行控制，有更多的话语权—员工更愿意参与到工作中去并发表自己的观点。

但这种组织形式过于灵活，而每人在每项工作的占比不同，因此无法直接规定每人的薪酬。我们可以为每个“项目”制定固定薪酬，项目内部同事根据贡献程度自行商议分配比例。（由于本模式较为灵活，分配方式按照个人是机构，贡献确定，因此不建议制定更细化的划分模式。）

2.绩效互评

绩效是我们常见的薪酬分配方式。一般来说，我们会设定一些客观条件来评判员工的绩效。我司可以在绩效中加入新的指标——员工之间或部门之间的互相评价。这样可以让员工多与其他部门的员工进行沟通和交流，实现部门之间的联动作业，提高员工参与感和团队凝聚力，让员工更愿意与其他同事交流，从而提高工作效率。（员工目前过于固守成规，没有了解公司和其他部门的内动力。若能在绩效考核中加入绩效互评，则有助于员工开拓自己的思维。）

在绩效互评中有两种方式，一种方式是让特定的某人负责评价（即一人评价另一人），而这种评价是随机的，每个人考评在日常工作中与自己交接较密切的同事，但考评者是保密的；另一种方式是一个班组或部门评价另一个部门的某个员工（即多人评价一人），在x后计算平均分数。在这种模式下，人事部门要做好安排，不可让两人互相评价，避免考评结果失真。但我司共有员工700余人，每个部门百余人，若要整个部门对另一部门的每位员工做出评价，则工程量过大。因此建议以班组为单位对另一班组进行考评，或个人对个人进行考评（在这种情况下需要人事部门做好保密工作，不能让被考评人员提前了解到考评人员的姓名）。

而考虑到绩效互评的主观性，建议互评分数仅占整体绩效考核分数的10%至20%为宜。

以下考评表可作为参考：

3.工时制

根据《国务院关于职工工作时间的规定》，我国实行的是每日工作8小时、每周工作40小时的标准工时制。任何单位和个人都不得擅自延长职工的工作时间。作为国有企业，我司更要带头遵守XXX相关法律规定，因此我们无法更改员工的工作市场，只能提高他们的工作效率。

“磨洋工”问题主要是因为员工的工作不饱和现象产生的。在这种情况下，可以按照工时计费，并对每人每小时的工作成果进行规定。我们仍以园林环卫工人为例，一个园林环卫工人在全身心投入工作时，每小时能够清扫维护园林40平方米。假设按照原有的薪资结构，园林环卫工人每天的薪资为100元，每小时的薪资为12.5元。若他能够在当天完成320平方米的园林清扫维护工作，当天工资可得100元。若他当天清扫维护面积为250平方米，则当天薪资为78.125元。若超额完成任务，则当天有额外奖励：若该园林环卫工人当天清扫维护面积为400平方米，则当天可得125元。——我们以此来激励员工提高工作效率。但值得注意的是，在这种情况下人力资源部门要对工作作出更加详细的规定，如：今日已清扫面积不得重复作为劳动成果面积。

以下为薪酬体系参考：

（1）普工 时薪12.5元

（2）小组长 时薪14.58元

（3）班组长 时薪16.67元

（4）副队长 时薪18.75元

（5）队长 时薪20.83元

4.PPV薪酬模式

PPV薪酬模式是指基于个人产值、价值的薪酬计算模式，强调按个人的产出和价值计算员工报酬。在这种薪酬模式下，企业与员工形成一种“交易关系”——企业向员工购买他的某几项直接贡献的产值与价值。如果员工做出的结果达不到企业的要求，企业可以对既定的产值标准进行减扣，并按实际认同的产值计算产值回报。由于我司的工作性质为“服务型公司”，产出的成果为服务，x难按照数量或合格率等与结果直接挂钩的数据指标来判定工作成果，因此我们只能将每份工作中的工序进行分解，对每道工序“明码标价”，通过对工作过程的严格把关来控制x后产出的实际结果。

PPV薪酬模式的底层逻辑为“多劳多得”、“一能多劳”和“复合价值”，即员工根据实际劳动成果分配工资。举例来说，园林环卫的清扫工作是一件枯燥无味的机械性工作，环卫工人做好这项工作也没有任何奖励，消怠工也没有任何惩罚，这就造成了环卫工人的“磨洋工”现象。若我们在设计PPV模式时为环卫工人设计的底薪为2000元，每清扫1平方米就能得到0.1元，每天能清扫和维护400平方米则可得到40元奖励，每月30天可得1200元奖励——总月薪为3200元。在这种情况下，环卫工人必须主动清扫并保证自己的月工作量达到12000平方米，否则部分面积被他人“替代”则会导致自己的工资减少；而这位环卫工人若想要更多工资，则需提高自己的工作效率，努力“代替”别人的工作。在这种情况下，员工不会像过去一样消怠工，而是会“主动找事做”那这样就能够提高员工的工作效率和改善工作态度了。

在过去，即使这位环卫工人有其他技能，也不得不迫于岗位限制而无法发挥自己的能力。但在PPV薪酬模式下，若这位环卫工人有特殊车辆的驾照，他也可以选择在完成自己的工作之余跨部门“代替”特殊车辆驾驶员的工作。这不仅对个人提高了工作积性和激发了内部竞争意识，对公司也是人才合理配置的重要方式。

以下体系可作为参考：

5.薪酬宽带制

薪酬宽带理念于20世纪90年代正式提出，是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。通常是指在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资档，但同时将每一个薪酬别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。

这种薪酬划分方式可以削弱由档和原本的工资带来的等制度。与此同时，低别的带宽上限与高别的带宽下限有一定重合（重合比例在设计时内部调整和细化）——也就是说，即使员工档较低，但若表现突出或资质过硬，只要符合薪酬浮动的标准，也可以拿到较高的工资，甚至有可能超过别比自己更高的员工。若企业将原来定档定薪转换为薪酬带宽，员工的收入将与个人资质和工作能力直接挂钩，一方面能够激励员工不断优化个人能力，也能吸引更多想要高薪的年轻人。在国企中，薪酬宽带制的运用较少，这也是国企的员工能动性较低的原因之一。

以下薪酬体系可作为参考，在后续设计过程中可调整和细化：

我们以普工为例。无论普工的工作表现如何，他的3000元底薪是保持不变的——这与他原有的薪资水平一致，并不会引起他的不满情绪。若他的学历在高中或中专以上，在3000元底薪的基础上每月额外增加250元的浮动。其他指标若也能够达到要求，则每达到一项指标要求，在岗宽带内浮动。这种定薪方式可以每年或每半年重新评定一次，在重新评定后半年或一年内按照新的薪酬发放每月工资。“学历”一项可以激励员工进修，但对于年纪45岁以上的员工来说，学历进修的操作性并不高。因此企业可以在细化设计时可以考虑是否将45岁以上员工的“学历指标”改为“技能证书指标”。

4项指标的权重可以有所变化。在案例中设置4项指标且“每项权重达标可得额外薪资250元”是为了便于计算。但若想让员工更有动力去完成工作，企业可以把“工作完成情况”的权重调整为40%，其他3项指标调整为20%——即“工作完成情况”达标则能够在原有底薪上额外获得400元，其他指标达标后可额外获得200元。权重的调整方式可在后续设计中继续优化。

从本质上来说，本体系的薪酬总量较过去会有一定上升。若在总人工成本上有所限制，企业可继续调整达标标准，以此来减少达标人数，减少薪酬支出。

三．建议

1.合弄制

在合弄制的组织形势下，工作开展更加灵活，而管理者的角色也更加变化多端。根据项目不同，每个人都有可能成为项目的管理者，这对员工也是一种激励，他们将会为了自己主导的工作能够顺利而投入更多时间精力去思考高效完成工作和优化工作成果的方法。

企业x多员工虽然年纪较大，但他们经验丰富。在过去的等制度中，由于岗限制，他们只负责完成分配到个人的工作，并不会根据个人经验思考全局，x导也没有给他们施展空间。而在合弄制下，他们会为了完成工作充分发挥自己的经验和能动性，从而带动项目团队的发展。

但合弄制也有缺点。员工内部自行商议分配比例可能会引起分歧：若员工事先薪资分配比例，但工作中某些员工并未完成自己划分的工作，在分配时会引起他人不满；若在工作后根据实际贡献分配，更会引发员工争吵；若企业单独设置一个团队，专门负责划分每人在每个项目中的贡献度，并以此为依据结算x后的工资，这种评判具有一定主观性，即使有多人评判，还是会存在偏差。若设计有失公允，会完成企业内部的不团结甚至分崩离析。

2.绩效互评

绩效互评引入了人为考核，具有浓重的主观性色彩。这种方式可能会让员工有更多内动力与其他部门员工联动作业，以更积的态度打破岗位限制，去了解公司的整体工作内容，这样有助于员工提高对于公司和工作的新鲜感，从而提高公司凝聚力。

但在这种情况下，由于评分带有主观性，因此在评分的过程中，会让员工为了得到高分的评价而出现形成互通有无甚至互相贿赂的情况，长此以往，会在公司内部形成不良风气。且该项评分权重一般设定10%至20%比例较为适宜，比例过高会助长歪门邪道的蔓延，比例过低会降低绩效互评的激励作用，无法达到提高员工工作积性的目的。

3.工时制

工时制是计件制的衍生方式。由于市政园林环卫工作为劳动输出而非产品输出，因此计件制并不适用。工时制可有效提高员工的工作效率，尤其是针对“迟到早退”和“缺勤”问题。而对每小时的工作完成情况进行规定能够有效保证工作成果达标，但这也过于死板，让员工感到束缚，从而产生消怠工的情况。

4.PPV

市政园林环卫工作比较无趣、缺乏挑战性，且每项工作的工序多、过于琐碎，因此员工对待工作比较消。若将每份工作切分为一道道的工序，员工每完成一件工作就能得到相应的收入，其心理感受无异于“完成一个小目标”，员工会为了完成一个个小目标而更有动力，这也是能够充分调动他们积性的重要途径。

而PPV的本质为“多劳多得”、“一能多劳”和“复合价值”，在工序分解后，每个员工都可以根据个人能力安排自己的工作，每个工序并不归属于特定的个人。因此员工若想得到该工序若对应的报酬，则需要不断提高工作效率来完成更多工作，否则该工序便会被其他人操作。这就引入了内部竞争意识，让员工提高个人工作效率，并主动关注整个团队甚至整个公司的工作，不再局限于过去的个人工作。

但人为工序划分过于主观。从本质上来看，每道工序都十分重要、缺一不可。但平均等分的话则过于死板机械，激励的作用就会大打折扣。但若按照比例划分，公司x难做到x公平的划分方式。若将薪酬制度调整为PPV模式，则要谨慎考虑。

5.薪酬宽带制

薪酬宽带制打破了传统薪酬结构所维护和强化的等观念，减少了工作之间的等差别,有助于企业组织结构向扁平化发展,同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。

而且企业将学历和技能证书作为宽带内浮动的依据之一，这也激励员工能够不断提高自我水平和文化素养。

由于x导岗位有限，若某岗位没有空缺，即使其他员工有资格但也无法升职，也无法拿到更好薪酬，这就降低了员工的工作积性。但在薪酬宽带体系下，只要员工个人能力和工作表现突出，即使不升职，也可拿到更高别应得的工资。

如果企业实行薪酬宽带制，那么只有员工的薪资会发生变化，但是他们的职不会改变，甚至升职变得更加困难。对于我司45岁以上的员工来说，职无变化是可以接受的。但对于年轻人来说，职是“面子”和社会地位的一种表现形式，因此职对他们来说也更加重要。而缺少晋升机会可能会对他们的工作热情有所影响。

四．结论

以上5种薪酬调整方式都能够在一定程度上提高员工的工作效率，在深入细化与设计后能够解决我司现有的问题。但每种方式都存在一定问题，可能会引起员工的不满情绪。因此在正式着手规划前，公司决策层与人力资源部门应召开会议多次讨论，设计采访问题并随机抽取个别中层和基层工作人员进行质性访谈，了解员工对于新的薪酬制度的看法，避免让改革引起员工情绪不满。

在对比与综合考量后可看出，薪酬宽带制是x容易设计和落地的方案——既能有效激发员工的工作积性，也能够减少设计和考核的工作量。其他方式或对员工要求更多，或难以落地，因此使用更应慎重。