一、概述：运动鞋产业规模、价值链与商业模式预计疫后运动鞋市场高单位数增长

疫情前全球运动鞋市场中高单位数增长：根据Statista数据，19年全球运动鞋销额达1212亿美元，12-19年 CAGR达7.7%。预计22-25年全球运动鞋销额CAGR将达8.8%，25年销额有望达1900亿美元。亚洲市场占比快速提升：21年欧洲、美洲、亚洲运动鞋消费分别占比为26.2%、36.7%、33.3%。12-21年亚洲市场占比提高6.6个点，主要因为以中国为代表的发展中XXX收入水平增长。

中国有望成为全球x大运动鞋消费国

中国运动鞋市场规模有望超过美国：目前美国是世界x大的运动鞋消费国，21年市场规模达337亿美元。据 Statista预测，25年中美运动鞋市场规模将达473和488亿美元，增长空间分别为40.4%和105.9%。中国人均运动鞋消费支出有望快速增长：21年美、英运动鞋人均消费支出分别为101.2、100.9美元，其余前十XXX的在60美元以上。日、韩运动鞋人均消费支出为48和31美元。中国人均运动鞋消费支出为17美元。

运动休闲鞋、专业运动鞋增长齐头并进

过去十年运动休闲鞋增速快于专业运动鞋：根据Statista数据，12-19年运动休闲鞋市场规模CAGR达9.4% ，高于专业运动鞋CAGR 5.8%。21年运动休闲鞋和专业运动鞋市场规模分别为686亿、482亿美元，占比分别为58.7%和41.3%。预计未来五年两大品类增长态势接近：根据Statista数据，预计22-25年运动休闲鞋和专业运动鞋市场规模 CAGR分别为9.3%和8.1%。

经营模式：国际品牌采用品牌运营与制造分离

全球知名运动品牌采用品牌运营与制造相分离模式：品牌方着力于品牌塑造、产品创意设计及影响，制造商根据品牌方的设计进行多轮开发，以其对材料特性和制鞋工艺的理解提出专业的意见和建议，将品牌方的创意设计产品化，形成成本可控、量产可行的产品方案，并按品牌方认可的产品方案和具体订单要求，为其提供质量可靠、交期准时的专业制造服务。

经营模式：国内品牌两种模式并行且扩大外包比例

国内品牌两种经营模式并存，外包比重有扩大趋势：国内部分运动品牌早期以代工业务起家，自身具备生产能力，呈现出品牌运营与制造一体化、品牌运营与制造分离模式并存的特点。但近年来也逐步降低自产比例，外包比重有持续扩大的趋势。

经营策略：聚焦中低端鞋款，建立规模经济优势

聚焦中低端鞋款，建立成本优势争夺订单：中低端鞋款需求量大、制造流程简单，制造商可通过大规模生产提升效率，同时提高对上游的溢价能力，从而建立成本优势，进而争取更多的品牌订单。早期裕元和目前华利均采用该种经营策略：裕元早期利用成本优势实现订单快速增长，打破行业成规与多个品牌客户建立合作。华利通过高效管理、规模优势，人均产量稳步提升且行业领先。

经营策略：研发生产高端鞋型，与品牌客户深度绑定

积投入研高附加值鞋，利用技术优势赋能客户：高附加值鞋制造工艺更加复杂，单价更高，但单一鞋款需求量普遍较少。制造商资源集中于产品研发及制程技术，与品牌端共同开发产品并实现深度绑定。丰泰利用该种策略与Nike相互成就：丰泰与Nike开展多项合作，如APE（Advance Production Engineering ）计划、共同成立亚洲研发中心及SOTAP（State of the Art Production）专案等，成功与Nike合作开发包括Leborn James、Flyknit等知名鞋款与技术，主要集中于Nike高阶篮球鞋、高尔夫球鞋、足球鞋等品类。

二、回顾历史：运动鞋生产几轮外迁的同与不同

早期生产基地在欧日，后向中国台湾、韩国转移

第一阶段，欧洲及日本为主要生产基地：早期由Adidas、Puma两大运动品牌主导市场，主要通过自有工厂生产。Nike成立初期以代理日本鬼冢虎品牌起家，本身并无制造经验，主要交由日本企业代工。第二阶段，订单向中国台湾、韩国转移：1970年代日本劳动工资上升，且向资本密集型产业转型。而彼时中国台湾与韩国拥有充足且低廉的劳动力，且鞋材能够本地化供应，逐步从日本承接运动鞋订单。但1980 年代末，韩元和新台币快速升值，叠加彼时台韩劳工意识抬头，台韩制鞋产业竞争力大幅下降。

生产向中国大陆、东南亚外迁，后者占比逐步提高

第三阶段，生产基地向中国大陆、东南亚转移：当时中国大陆与东南亚地区人工成本低廉、劳动力资源丰富，叠加越南、印尼等东南亚XXX先后实施经济开放与改革政策、积引进外资，中国鼓励性引资政策初步建立。第四阶段，生产基地由中国大陆向东南亚转移：2008年金融危机爆发后，中国新《劳动法》颁布，国内劳动力成本上升叠加“招工难”现象频出，逐步严格的环保标准也制约了上游鞋材业的发展，而彼时越南、印尼等地各项生产要素仍然低廉。

劳动力成本是决定制鞋业转移的主线

历次产业转移节点都经历了主要制造地工资的快速上涨：制鞋业是劳动密集型行业，对劳动力成本非常敏感。中国台湾自1984年实施“劳动基准法”后，其平均月薪由1985年的351美元迅速提升至1992年的1171 美元，年均CAGR达18.8%。韩国自1987年民主化运动导致劳资纠纷增加及劳动力成本大幅上涨。目前东南亚等地在劳动力成本上具有优势：以中印越三国来看，中国、印尼21年制造业平均工资分别为 1068美元/月、179美元/月，越南2020年工业和建筑业平均工资283美元/月。

贸易环境变化加速产业链转移进程

中国台湾、韩国制鞋业鼎盛时期面临贸易保护主义抬头：1977年美国对中国台湾、韩国实施为期四年的“ 有秩序销售协定”，英法等欧洲XXX也相继对中国台湾、韩国实行进口配额制度。目前东南亚XXX享受发达XXX的关税优惠政策：以越南为例，已与欧盟、欧亚联盟等组织及日韩等发达国家签署双多边自贸协定。目前越南对欧盟出口鞋履产品享受零关税，对美国出口鞋履产品采用基准税率。

XXX政策及营商环境对外商的吸引力

制定外资相关优惠税收政策：以越南为例，当前越南企业所得税率一般为20%，对于符合相关条件的外资企业可享有10-17%的所得税优惠，并享受“四免九减半”或“六免十三减半”的优惠政策。增强营商环境对外资的吸引力：2020年7月越南通过新《投资法》，进一步提高了外商投资市场准入透明度，减少行政审批环节和手续。根据世界银行发布的《2020年营商环境报告》，越南在全球190个经济体中排名第70位。

汇率变化影响出口型制鞋企业利润空间

本币快速升值压缩出口型制鞋企业利润空间：本币升值挤压出口型企业利润，同时也将抑制出口规模的增长。运动鞋历次生产外迁的节点恰逢转出地的本币快速升值时期。1985年“广场协议”后，新台币与韩元较美元快速升值。2005年中国实施汇改后，人民币从固定汇率转变为浮动汇率制度，人民币对美元持续大幅升值。

三、竞争格局：集中度高、格局稳定，回顾份额转移因素

区域分布：越南是运动鞋x大生产基地

鞋履工厂人数方面，Nike在越南和印尼占比约为45.5%和33.7%；Adidas在越南和印尼占比约为35.9%和 32.6%。其余产能分布在中国、印度、巴西、缅甸等地。鞋履工厂数量方面，Nike 22财年在越南、印尼、中国占比达44%、30%、20%。鞋履产量方面，Adidas 21年在印尼、越南、中国产量占比达36%、30%、15%。

运动鞋制造商产能区域分散程度存在差异

宝成国际、丰泰企业、TKG等企业产能布局较为分散，优点在于能一定程度上避免当地政治和经济动荡带来的风险，同时能充分利用不同国别的关税优势。华利集团、PRATAMA、Parkland等企业主要布局于一地，较小的管理半径有利于降低管理难度和成本。

不同区域原材料、设备在地化程度差异明显

中国、越南供应链配套较完善：以裕元集团披露的生产基地当地采购比例来看，其在越南、中国大陆原材料当地采购占比分别为63.9%和46.5%，机械设备当地采购比例分别为22.2%和72.7%。缅甸、柬埔寨原材料、设备在地化程度较低：裕元集团在缅甸、柬埔寨原材料当地采购占比分别为35.2% 和10.2%，机械设备当地采购比例分别为11.4%和16.6%。

产能区域集中可能导致风险集中

产能在区域上集中的可能会造成风险集中：21年下半年越南受疫情影响，越南南部鞋服代工厂停工2-3个月，导致产品无法按时交付。品牌方意识到越南订单占比过高，要求制鞋厂前往其他XXX设厂分散风险。越南工资涨幅过快，且存在招工难的问题：越南尤其是南部地区工资涨幅较快，同时外资大量涌入越南投资劳动密集型产业，造成工人紧缺、鞋厂员工流失，存在招工难的问题。

预计未来运动鞋产能的区域分布将更为均衡

运动鞋制造商倾向于在印尼、缅甸、印度等地设厂：经历本轮新冠疫情对越南制鞋业造成的冲击，叠加当下越南面临人工工资上涨较快且存在招工难问题，我们认为未来运动鞋产能的区域布局将更为均衡。而从制鞋业龙头披露的未来扩产发展方向来看，未来制鞋企业倾向于在印尼、缅甸、印度等地新设生产基地，以多元化配置自身产能。

Nike/Adidas制造商集中度逐步提升

制造商数量减少：Adidas制造商数量由18年130家降至21年114家，21年鞋履制造商21家，同比减少4家。工厂数量减少：Nike 14-22财年鞋类工厂数量由150家降至120家；Adidas 16-21年工厂数量由297家降至 234家。前几大制造商占比提升：Nike 22财年供货占比超过10%的制造商数量为4家，合计占总供货量比重达58% ，过去几年占比呈提高趋势。

新技术的诞生对传统制造商构成冲击

Flyknit鞋类面世对传统运动鞋制造商构成冲击：12年Nike发布Flyknit技术，运用于Nike Air Zoom Alphafly NEXT%2、Zoom Victory等知名鞋款。丰泰于11年建立Flyknit生产线，并第一个拿到Flyknit篮球鞋订单，此后先后开发出多款基于Flyknit技术的运动鞋，有助于丰泰争取该类鞋款的大部分订单（Flyknit鞋面主要由申洲国际生产）。我们预计Flyknit鞋类占Nike订单份额上升，这在一定程度上挤占了几乎只生产传统运动鞋的裕元的订单份额。

四、竞争要素：质量、交期、成本、ESG

Nike金银等制造商可获订单倾斜

Nike从四个维度将供应商划分为五个等：Nike于2012年提出了MI指数，从产品质量、交付期、成本、可持续性四项对工厂进行评，将供应商分为金、银、铜、黄、红五个等。公司针对评制定一系列奖励或惩罚，金银评工厂能够与Nike员工进行自我审计和校准，并获得Nike的一系列技术援助和教育资源，以及可能的创新和社区合作投资，并优先考虑订单。

Adidas针对制造商制定严格的考核标准

Adidas制造商必须遵守特定的绩效标准，由全球运营部门定期评估和审查。Adidas对制造商运营的工厂实施严格的质量控制和审查程度，并通过质量和材料索赔程序不断验证产品相关标准的有效性。 Adidas建立了合规评分体系C-KPI和环境评分体系E-KPI跟踪制造商的社会和环境绩效。2021年公司将合规评分C-KPI过渡到新的社会影响评分体系S-KPI。同时公司对于新进入工厂进行审查，唯有通过社会和环境委员会（SEA）审批通过方可下订单。

品质：头部制造商多措并举狠抓质量

头部制造商监控产品品质的措施包括：持续改进生产工艺、严密管控生产流程、提高员工熟练度、提高自动化水平、定期检讨等措施。以华利集团为例，总品管每年制定A3工作计划，设定品质绩效指标和具体实施方案，每月与各工厂品管进行检讨和分析未达标原因并持续改善。19-21年华利集团三年鞋履总产出达 5.6亿双，平均合格率为99.993%，满意度均值为99%，2021年客诉仅8起。

交期：品牌倾向于提高产品全流程速度

品牌注重产品开发生产速度：运动鞋产品时效性强，产品生命周期相对有限，品牌商趋向于提高产品开发周期。2015年Adidas曾提出“Speed、Cities、Open Source”三大战略方针，Speed旨在提高从产品规划、设计开发、采购、供应链、营销到销售的全流程速度，并增加短交期产品份额，实现高质量的销售和更高效的库存。2019年Speed产品销售额已达47%。同时2017年Adidas与Oechsler合作开设两家Speedfactories，测试快速生产运动鞋的新工艺、开发新的制造技术，并计划在亚洲供应商部署Speedfactory技术。

成本加成定价模式，原料工资变动能有效传导

采取成本加成定价模式：运动鞋报价在原材料、人工成本、间接费用、模具、体积附加费等基础上加成与品牌协商的利润率计算。制造商一般每季或每半年与品牌商协定价格。原材料及工资上涨能有效传导至报价：运动鞋品牌商一般指定大部分原材料供应商，以控制其产品的质量和单价，且采购价格由原材料商与品牌商协商敲定。面临原材料涨价时，同样由材料供应商与品牌商商定调整采购价格。而EVA、橡胶等部分非品牌商指定原材料，由制造商囤货去应对原材料上涨风险。由于运动鞋一般按季定价生产，人工工资及原材料价格上涨传导至品牌端略有滞后，一般为一个季度左右。

成本：接轨数字化提升管理效率

提升制程人员能力与接轨数字化：裕元集团在生产基地运用各项电子化系统工具优化生产能力，深化工业 4.0应用，透过物流网整合将生产设备纳入物流网维修预警体系，达到生产线维持运转不中断及数位化生产目标。同时针对基层员工透过每月评核机制，协助员工改善日常工作表现；韩国制鞋龙头CSG提出数字化转型，通过数据驱动决策、管理、组织，目标成为世界一流的数字制造商。