物业一体化发展情况怎么写：免费分享万能模板6000字

物业一体化发展情况

• 行业发展背景
• 市场空间巨大

随着中国房地产市场快速发展，物业服务需求持续旺盛，全国物业管理面积快速增长，预计到2025年，全国物业管理总面积将增至近350亿平方米，基础物业服务市场容量（即行业总营业收入）将超1.6万亿元，未来物业行业市场容量空间巨大。

• 市场差异化发展

物业管理行业参与主体呈现百花齐放的状态，大中小型各类企业都占据了不同的行业生态地位，充分享有蓝海的增长机会和空间。大企业坚定不移地做大做强，中小企业通过聚焦区域市场、精耕细分业态或雕琢差异化服务，不断挖掘比较优势，探索制胜之道。

• 行业服务不断延伸

行业服务范围从住宅小区逐渐延伸至商业办公物业、产业园区、公建类物业等业态以及城市公共服务等领域，尤以办公物业成为物业服务企业率先竞逐的优质赛道。同时，围绕“人”、“物”和“空间”，物业管理企业不断开拓生活服务、业主资产管理、空间运营等多元增值服务，服务内涵日益丰富。

• 对标分析推动一体化发展

为了更好的一体化建设及物业公司的未来发展，集团对行业进行了竞品对标工作，在对标的过程中，借鉴和学习了优秀的经营理念，定位了集团内部物业公司的发展方向，确定了未来的发展核心及建设规划，推动了集团物业一体化战略的规划。

基于对物业管理行业及领先企业的分析，结合集团物业战略需求及市场发展情况，遵循对标企业选取“既体现共性，也体现个性”的原则，x终选择华润万象生活、越秀服务、挺好商企服务、金融街物业和中信泰富物业五家企业作为人保物业的对标对象。在选定对标企业以后，将对标研究细分为管理规模、经营业绩及能力建设三大维度，全面分析总结了对标企业以下核心经营逻辑。

• 借助集团资源，保障规模发展

物业管理企业的成长能力重点表现在管理规模的增加，而物业公司的规模扩张都离不开集团的资源供给。对标企业母公司或关联企业均有地产开发商背景，集团内部按照“谁开发、谁物管”的方式，能够持续为对标企业输入大规模项目管理资源。对标企业虽经长期发展已进入到成熟阶段，但依然能够得到集团内部支持，从集团给予对标企业项目资源面积占企业总在管面积的比例来看，该项数值均超过50%，其中集团支持力度x大的华润万象生活截至2020年底这一比例已高达76.3%

• 一体化运营增强盈利能力

在承接较多系统内项目资源的基础上，对标企业均建立了市场化的运营机制与管控流程，伴随物业管理行业市场化程度不断加深，各对标企业物业服务收费已形成以市场调节机制为主的价格体系。

正是在这一机制下，企业盈利能力不断增强，五家对标企业2020年的平均净利率为11.7%，x高的越秀服务达17.4%，且近三年均保持了稳定态势。

• 拓展服务模式和服务内容

在传统基础物业服务外，通过与业主单位订立增值服务框架协议的方式，不断在资产运营、零售餐饮、设备维保等方面开展增值服务，利用其利润空间更高的优势促进营收的增长和利润率的提升，也能够拓展企业经营业务链条。

2020年，华润万象生活、越秀服务、挺好商企、金融街物业、中信泰富物业的增值服务收入分别为130259万元、82431万元、41401万元、30508万元、2390万元，五家对标企业增值服务收入占比平均达到27.4%

• 扁平化组织结构优势

组织结构均采用了扁平化模式，一般设置总部-区域/城市公司-项目3个层，x大化减少企业管理半径，降低管理成本，提升管理效能，并将业务管控、经营决策以及人员招聘等权限适度下放。

在对下机构的管理方面，全国布局型的企业通常将位置相近的几个城市公司集中起来，设置一个区域管理平台，总部将部分职能及管理权限授予该区域平台，以强化对该区域下属项目的集中化、统一化、标准化管控。

同时三组织架构中各层权责定位清晰，总部主要负责战略管控，包括战略规划、品牌建设、资源统筹、内部控制等职能；区域/城市公司负责业务管控，包括业务管理、客户服务、品质督导、财务监控、区域平台建设等职能；项目负责操作管控，包括业务操作、服务品质管控、利润实现等职能。

• 完善的绩效考核制度

将考核维度分为关键指标、控制指标和合规经营指标三大类，在企业发展扩张阶段其权重较大的关键指标均集中在规模指标上，盈利指标的考核权重相对较低，集团对其管控手段也以战略管控为主、财务管控为辅。

对标企业均把岗位管理和绩效管理作为完善激励机制的重点，强调薪酬标准与市场水平对标，注重短期激励与长期激励相结合，按劳分配，兼顾效率与公平。同时，对标企业采用外包非核心业务、提高劳务派遣用工数量、增加与业绩挂钩的收入比重以及提升区域管理项目密度等方式降低用工成本。

• 标准化体系建设

通过精细化运营，打造标准化、规范化、市场化的物业服务，并形成标准化、立体化的服务体系，深刻洞察并满足客户需求，以提升物业服务品质。

一方面，对标企业推行差异化分服务，满足不同层次客户需求，不仅能有效降低成本、提高效率，同时也进一步提高了整体服务满意度。另一方面，对标企业借助专业第三方机构，监控标准化服务的落地效果，实时推进指导、监督、反馈及改进，凭借规范化、市场化的实施路径提升服务效果。

• 一体化发展的意义

一体化战略包括对集团内所有不动产出租、承租、物业管理、保养维护等综合服务内容。

加强系统内不动产运维管理及物业管理的一体化建设，有利于利用规模经济效应、整合系统内有效的人力、物力以及财力资源。实现集团整体不动产运维管理投入产出效益的x大化。同时，也可以通过与市场化服务水平的对标，促使系统内专业公司不断加强能力建设，提升服务水平。

在行业不断发展，集团业务不断扩展的阶段，集团内部资源也在不断的呈现出规模化增长的态势。而集团内资源的深度开发和价值挖掘远远不够，尚未形成有效的内部价值挖掘机制。

一体化的战略发展，将提升资源的再利用，优化内部的产业结构，降低经营成本，提升集团整体的盈利能力，为公司发展提供新的动能。

• 一体化战略工作要求
• 坚持依法合规

不动产运维管理的立项、采购、签订合同、费用列支等环节均严格坚持依法合规，遵循现有法律法规政策以及集团内部的规章制度。在供应商的选择上，按照集团公司集中采购管理办法相关规定执行。

• 确保价格公允

不动产运维管理的价格同样遵循市场化定价机制，在评估价格合理性的同时，结合不动产地点、装修情况、周边配套、运维服务内容、服务水平、服务经验、供应商资质等进行综合判断。如选择系统内供应商，定价原则上不得偏离市场独立第三方的价格或者收费标准，并按照监管规定和集团公司关联交易管理制度，履行关联交易审议、报告、披露等程序。

• 统筹资源整合

积推进系统内不动产运维管理供需资源的整合、统筹使用与租赁。在同等条件下，优先向本地区系统内单位出租、承租不动产，优先选择系统内公司作为服务提供方，如集团下物业公司及相关单位。系统内专业公司需要深入研究内容客户需求，对接客户资源，提升各个板块系统发展能力。

• 提质降本增效

在不动产运维管理中需不断强化降本增效意识，着力压缩管理成本，降低利益漏损。系统内不动产运维管理及物业管理公司通过进一步提高管理水平、加强服务能力建设实现效能提升，成本降低的目标。同时通过提供高质量服务推进集团整体投入产出效益的提升。

• 工作成果
• 服务规模与服务范围持续扩展

从服务面积看，人保投控所属人保物业承接的系统内职场服务面积由2018年底的54.44万平米增至2022年6月底的99.86万平米，增长率达到83.43%。

从服务项目看，已覆盖集团和大部分子公司总部，省及计划单列市机构覆盖率近三分之一。其中：集团公司包括总部88号大厦（含人保养老、人保投控、人保资本、人保再保总部）、南信息中心、万春园等项目；人保财险包括北京总部银泰大厦（含人保金服）及北京、上海、广州等省、地市机构项目；人保寿险包括北京总部及天津、广州、重庆等省机构项目；人保资产为上海总部项目；人保健康为北京总部项目；人保投控包括陕西、南京、深圳金融大厦等项目。从服务业态看，涉及写字办公楼宇、数据中心园区、大型商业综合体、电商职场、培训基地、生活住宅小区等业态。

从服务范围看，涵盖安保、绿化、工程、清洁、餐饮、车辆、会议、客服、酒店管理、车场管理、租赁代理等多个领域。

• 服务能力与服务品质明显提升

人保投控及人保物业认真贯彻落实一体化战略发展，深度开发利用集团内部的不动产资源，进行各个项目的深度服务及配套延伸，配合集团工作部署，统筹疫情防控和经营发展，强化物业基础管理，与业务需求匹配的过程中不断提升自身的服务能力。

同时也不断学习行业中优质的服务内容和业务发展重点，提升物业工作人员的业务能力，服务品质，保障了集团内各不动产项目基于物业方向的高效、高质、低成本的服务目标，受到集团领导和业主的充分肯定。

• 组织管控与制度体系不断完善

目前人保物业下辖12家分公司和京内5个项目部，截至2022年6月底，人保物业共有员工798人，其中各类专业技术持证人员379人，占比47%，各地有各类合作供应商351家，每天服务业主客户约3万余人。同时人保物业已形成了较为完整的制度体系，具备规范有序的经营环境。

• 实施一体化后的相关数据